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保供压倒一切,天然气市场化是否还要继续?

2017-12-07 09:13:19来源:南方能源观察 作者:周慧之 浏览:评论:0

   摘要:面对“保供”难题和做大天然气市场的急迫性,不惟中石油,天然气上中下游全行业或许都要思考,对手也可以是合作伙伴。

   天然气

  天然气省网公司和城市燃气商是中石油的下游用户,在直供和上游公司开拓燃气市场等情境下,双方亦是竞争对手。当因长输管道而形成的“护城河”可能消失时,想要凭借营销能力开拓市场,可能需要试着把用户变成合作伙伴。面对“保供”难题和做大天然气市场的急迫性,不惟中石油,天然气上中下游全行业或许都要思考,对手也可以是合作伙伴。

  2017,是禁煤力度空前的一年,也是中石油天然气销售体制改革后的首个经营年度。冬季供气趋紧本是常态,但竞价因素的首次引入,又注定这是一个不同于以往的保供季。

  当价格工具部分地交到中石油手里,要不要用,到底怎么用,也是中石油首次面对的全新考验。过去,在政治保供、追求效益和保住市场三重目标之间,中石油无需过多考虑。这一次,中石油需要靠自己去寻找一个均衡。

  显然,这是一件更难的事。当“确定性”不再,中石油的解题之法就复杂了数倍。

  要理解这场竞价的起因,就不得不读懂中石油天然气业务的逻辑。要尝试化解现有矛盾,中石油也需要更新应对风险的理念,并做出战略调整。但首先,中石油得认识自己,抛开外界不可抗力因素,并有直面自身问题的勇气。

  销售的痛点

  8月24日,中石油2017年天然气营销业务管理座谈会举行。这是中石油天然气销售体制改革后,销售业务的第一次座谈会。会议地点选择在南京,而江苏一直被中石油视作其天然气业务的“典范市场”。

  在此之前的多年里,每年夏季天然气销售团队参加的座谈会,实际上都叫另一个名字——“天然气与管道业务发展及管理座谈会”,这与中石油的“天然气与管道”板块名称一致。2017年前三季度中国石油(601857)的财报还在继续沿用这个“合并名”。很难说,还能用多久,因为从今年4月开始,中石油天然气销售分公司与中油管道已经分别召开了各自的第一次工作会议。

  中国石油股份公司副总裁黄维和在上述座谈会上提到一句话,“区域销售公司作为营销主体,要厘清责任,建立管道企业及昆仑能源的有效协同机制。”显然,中石油天然气产业链上游批发销售、中游管道、终端业务三个环节之间的关系正在发生变化。到底该建立什么样的能起到协同效果的商务模式?这是中石油需要尽快解答的问题。

  在2016年11月确定形成“天然气销售分公司—区域天然气销售分公司”两级管理构架之前,中石油的天然气批发销售业务和管道业务捆绑在一起。这与一直以来中石油天然气业务的发展思路有关,也与国产气曾多为油田伴生气的性质有关。

  因而,最初西气东输管线修建时并没有真正意义上独立营销主体的概念,销售更多是“配合性工作”,“销售的目的是为了管道能建到那里。”有中石油人士解释,因而销售在市场上并不会有太多营销意识,价格严格执行国家指导价,数量上则由中石油来分配。

  天然气销售的“非独立性”,还体现在财务报表当中。尽管“天然气与管道”板块业务的利润为正,但这有赖于管道业务利润与整体亏损的销售业务两项相加后的抵消。中国石油第三季度的财报显示,前三季度天然气与管道板块实现经营利润180.45亿元,与上年同期相比增加1.88亿元,其中,进口天然气及LNG净损失169.9亿元,比上年同期增亏64.2亿元。

  以此数据推算,前三季度管道业务与国产气的合计经营利润在350.35亿元左右。只要管道业务收入超过180.45亿元,国产气与进口气合计的销售额就为负。而据公开资料,管道业务的收入至少在200亿元以上。一旦管道业务从中石油剥离出来,孤零零的天然气销售业务将在报表中呈现糟糕的负数。

  如何从亏损中尽快走出来,成为销售业务最紧迫的任务。“中石油总是在淡季的时候讲效益,旺季的时候讲政治。”这让销售业务感到无奈,而旺季往往是需求激增的大量民用气,需要通过进口气来弥补国内需求,因而会出现价格倒挂的局面。“现在上上下下领导都在说要讲效益。但到底有没有这个决心?”

  这也是为什么冬季用气趋紧年年存在,唯独从今年开始首次引入竞价方式的重要原因之一——想要“求变”,想在政治保供和企业效益之间,尝试采用新的途径来寻找平衡点,并实现资源在局部地区的再分配。

  然而在实际的规则设计和操作过程中,尤其是在与用户的沟通与合同的执行上,还是引起了诸多争议。加上今年是各区域销售团队重组的第一年,在局部地区也出现因为销售团队更换而“不买旧账”的情况。

  终端的包袱

  棘手的难题不止于销售,还有终端。

  “未来就是一个大拖斗。”中石油内部有声音如此评价昆仑能源。尽管从2015年开始,昆仑能源整合后成为中石油发展天然气终端业务的唯一主体,却始终难以起到产业链一体化协同的作用。

  “昆仑能源就是一个普通用户,没有什么资源优势,甚至还不如别的企业。” 这可能与当时昆仑能源作为中石油资本运作平台的功能有关,独立的上市公司和扩展方式也难以和上中游环节起到很好的协同效果。

  昆仑能源在当时被赋予“以气代油”战略的任务,定位于开拓下游利用的高端市场。由于管道气的价格管制属性,中亚管道给中石油带来不少亏损,因而,中石油在LNG高价时期将LNG视作套利局限的突破口,昆仑能源也从2011年开始发力LNG分销尤其是车用LNG市场。通过江苏接收站和大连接收站在2012-2014年期间的投运扩张,昆仑能源凭借母公司的补贴优势打入液态分销市场。不过在业内人士看来,昆仑能源扩张方式带来的结果是,终端分销并非忠实客户。

  如今巨无霸的体量,给昆仑能源带来的只是重资产,液厂盈利性却非常糟糕,城市燃气业务则是股权、账目问题不断。有相关人士举例说明昆仑能源的运营窘境,“上半年LNG的销量增幅是100%,这不意外(是市场需求)。拆开看,贸易量涨了200%,自有终端的销量只有百分之几。相当于市场是100%的市场,但都不是你的市场。”

  这就使得昆仑能源不仅难以发挥出产业链延伸的应有作用,反倒成为包袱。而要把昆仑能源本身庞杂的系统理清楚,需要花上不少时间。这也是中石油要建立区域销售与管道企业和昆仑能源三方协同机制时,不得不面对问题。

  在寻找这套协同机制上,中石化的处理似乎有更多心得。2017年7月,中石化做出组建长城燃气进军终端的决定,就让外界对中石化模式十分好奇。

  “最大的新意在于,将终端下游市场开发与中石化自身的(批发)销售业务放在一起。”中石化天然气公司有关人士解释。

  具体是,中石化在刚刚重组的川气东送、华北和华南三大销售中心的基础上,由销售中心的总经理兼任长城燃气的区域经理。然后在每个省设立一个营业部,负责省的销售,同时代表长城燃气负责省内的终端开发和设施监管。

  “我们也是吸取中石油的教训。”上述人士表示。

  中石化新模式的好处是,一可以起到产业链风险对冲的效果,资源供应宽松时期,所参与的渠道和下游可以对冲资源价格的下跌;二可以实现资源与市场协同开发,在销售资源的同时有机会寻求市场合作机会;三可以让销售中心的功能更加实心化,未来一旦管道开始剥离,中石化的销售也会出现中石油销售类似的困境,即难再有管道抓手,终端的并入可以让销售有更多的投资工具。

  当然,不同于中石油的体量和政治任务带来的束缚,中石化在工具运用上可以灵活得多,后来者也可以尽可能避免跳入前人踩过的坑。

  相比之下,中石油在终端的投资主体却是经营不利的昆仑能源。2016年中石油明确了昆仑能源作为天然气业务的融资平台、投资主体、天然气终端利用业务的管理。

  中石油是否可以同样考虑将唯一终端昆仑能源与区域天然气销售分公司合并在一起?

  “中石化的优势是轻装上阵,我们现在面临昆仑能源的烂摊子。”中石油内部不少人士认为,这样的组合在短期可能会加重对现有业务的压力。事实上,关于昆仑能源到底该与哪个业务组合发展,中石油内部并不缺乏讨论。但到目前为止,还是个问号。

  如何将用户化对手为伙伴

  “销售体制改革到底改了什么?我很困惑。” 在原有模式完全被打破之前的过渡期,这让中石油不少销售人员感到困惑。

  中石油天然气销售体制改革变化的核心,可能在于改变了销售与用户之间的关系——从销售辅助于管道建设,转变为销售开始独自面对用户。再进一步,这可能也是天然气市场经营理念的转变。

  中石油也是时候转变经营理念了。很长一段时间,省网和城市燃气是中石油的下游用户,也被中石油视作竞争对手。当因管道而形成的“护城河”可能消失时,中石油想要凭借营销能力开拓市场,就要学会将用户变成合作伙伴。

  直供,已经成为中石油现阶段市场策略中突破各级垄断的重点。“这到底是发展增量,还是争夺存量市场呢?”有地方供气商对直供的方式提出质疑,认为这不利于实现产业链的供应。

  在早期,中石油开发燃气市场的策略,是原则上没有资源的不干,不控股、不具有经营权的不做。类似的,在省级管网的股份上,中石油也是尽可能力求控股地位。

  市场策略讲究的侵入性传统,与中石油在全盘资源量和管道里程占据主导的底气,结果就是久而久之很容易将用户转化为对手。也就不难理解,当中石油发起管道气竞价时,下游用户会存有抵制心态,“凭什么呢?”

  “没有要求低价供应,关键是当客户没有更多选择时,怎么和客户(站在)一起,帮助客户共渡难关。”在中石油首场东部区域的管道气竞价结束后,一位东部能源系统人士评价道。“其实这是企业的发展理念。”

  中石化是三大油当中起步天然气业务最晚的一家,技术实力和市场地位远无法与中石油相比,或许也正是因为劣势者的地位,让中石化更擅长合作,在与用户的沟通当中,更懂得“放低身段”。

  华北一家燃气公司手里拿着一张项目审核单说,“跟中石油申请开口,要分别找到12个领导签字。但是跟中石化申请,只需要找一个对接人就可以。”

  中石化对于将销售中心与长城燃气职能二合一的考虑是,“过去我们所有的客户都是找销售(对接),现在我们做终端,某种程度上会把长城燃气视作竞争对手。但如果把这两部分放在一起,可以形成合作共赢。你来找我要资源,我不是说卡你的资源,而是可以和你谈合作,跟你探索建立一个长期稳定有效的机制。”

  化敌为友,将下游用户变成合作伙伴,这是中石化处理销售中心与长城燃气协同发展模式的内核。

  中石化将城市燃气定位为三级管网,一级管网为主干管网,省级管网为二级管网。对于二级管网和三级管网,中石化的思路也是不谋求控股。

  中石化入股的地方省网包括浙江、江苏、江西、广东、山西等等。尽管中石化未能够控股其中任何一家省网,但中石化经常组织入股的省网座谈交流,这些省网也称彼此为“兄弟公司”。

  “我们尊重地方的想法和利益,愿意和地方共同去营造省级管网。”中石化天然气分公司有关人士解释,由地方企业控股相当于省属企业,有利于发动地方优势的积极性,获得更多的资源,“当市场供大于求时,(这种合作模式的)优势就会显现出来,感情上和经济利益上都会更倾向于你。”

  在中石油与省网之间的摩擦当中,很常见的原因是,中石油的管线布局与地方能源规划的不相适应。中石油要追求企业效益和市场附加值,但地方政府也有根据自身特点统筹布局的考量。

  中石油需要学会与用户相处,并更加考虑到因地制宜的情况。不止于此,中石油天然气集团公司副总经理喻宝才在今年中石油天然气销售业务座谈会也提到,妥善处理好保供与创效以及企业与政府、与用户、与行业参与者四种关系。

  今冬以来保供的严峻形势,正是在考验中石油能否处理上述四种关系的时候。有地方能源系统人士对于今冬中石油的形势建议,“中石油要尽快转变观念、调整策略,迅速与各供给方结成同盟军,一起努力应对短缺,既可展示老大的心态和站位,也可用事实证明自己是一个普通的供给方。”

  “我们应当像生意人一样去判断、去合作。但很遗憾,目前没有这个能力。”一位中石油人士感慨,“不是改革太快,而是我们反应太慢。”

 

 

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